03:37 5 октября 2019 г.

Система управления предприятием, созданным на основе коллективной собственности работников

Архив

Статья посвящена анализу системы управления пред­приятиями с участием работников в уставном ка­питале. В работе определены основные отличитель­ные черты подобных систем, определяемые особым статусом работников-собственников, приведён крат­кий анализ злоупотреблений со стороны руковод­ства предприятия, даны рекомендации по решению этой проблемы, определён комплекс мероприятий, способствующих формированию высокой мотива­ции, выявлены особенности такого элемента си­стемы управления, как корпоративная культура ком­пании.

Информация для цитирования: Пронина И.В. Система управления предприятием, созданным на основе коллективной собственности работников // Экономика и управление. 2011. № 10 (72). С. 89-93.

На современном этапе развития экономической си­стемы России возникает необходимость принятия новой концепции управления, способной обеспечить устойчивый экономический рост и увеличение благо­состояния страны. Развитие российской экономики в течение последних десяти лет обеспечивалось за счёт роста загрузки свободных производственных мощностей и увеличения числа занятых — источников роста, которые практически исчерпались до начала экономического кризиса.

В современных условиях устойчивое экономическое развитие можно обеспечить только на основе новой «парадигмы», базирующейся на повышении произ­водительности труда и капитала — важнейшего, как показывают многочисленные исследования, условия достижения указанных выше целей [1, с. 110].

Формирование предпосылок для появления бо­лее производительного, качественного, инноваци­онно и профессионально ориентированного труда в современных условиях возможно прежде всего за счёт активизации человеческого ресурса [2, с. 28], чему способствует развитие форм хозяйствования, характеризующихся высокой мотивацией труда, важ­ным элементом которых являются предприятия, осно­ванные на коллективной собственности работников. Одна из черт организаций данного типа — участие работников в уставном капитале компании и их вовле­чение в процессы управления. При этом, по мнению ряда исследователей, достигается максимальный рост производительности труда за счет «заинтересован­ности работников в эффективном функционировании предприятия» [3, с. 56]. В российской экономике предприятия на базе коллективной собственности работников представлены такими организационно­правовыми формами, как кооперативы, компании, основанные на партнёрской структуре управления, закрытые акционерные общества работников. Послед­няя из перечисленных форм ведения хозяйственной деятельности, несмотря на потенциальную приме­нимость практически во всех отраслях экономики и высокую социальную и экономическую эффективность (что подтверждается данными о деятельности восьми народных предприятий, предоставленными дирек­тором Набережночелнинского картонно-бумажного комбината С. Титовым [4]), не получила пока широко­го распространения в Российской Федерации. Этим объясняется актуальность исследования внешних и внутренних проблем и противоречий, препятствующих развитию предприятий данного типа.

Любое предприятие, являясь сложной динамиче­ской социальной системой, состоит из двух укрупнённых подсистем: объекта и субъекта управления. Стоит сделать оговорку, что применение системного подхода к исследованию субъекта управления в дан­ной работе обусловлено такими его преимуществами, как выявление взаимосвязей, а не «линейных цепочек причинно-следственных связей» [5], более глубокое понимание характеристик изучаемой системы и про­цесса функционирования организации [6, с. 11].

Основываясь на данной концепции, систему управ­ления предприятием можно определить как целостную совокупность взаимосвязанных и взаимодействую­щих элементов, расположенных в иерархическом порядке, зависимых от факторов внешней среды, а также постоянно взаимодействующих с ними. Со­гласно общепринятой в научной среде точке зрения, система управления включает в себя управляющий и управляемый элементы (подсистемы), механизм их взаимодействия, состоящий из набора правил, ко­торые определяют форму и порядок управленческих воздействий на объект управления, и канал обратной связи, обеспечивающий передачу информации о со­стоянии объекта [Там же, с. 24] (см. рис. 1).

Рис. 1. Структура системы управления

Иерархичность системы управления предопределя­ет принадлежность её элементов на различных этапах процесса как к субъекту, так и к объекту управления. Особенность предприятий с участием работников в собственности заключается в том, что, являясь соб­ственниками капитала, рядовые работники также при­нимают участие в принятии управленческих решений, выступая на данном этапе субъектом управления по отношению к топ-менеджменту компании. Непосред­ственное участие будущих исполнителей в процессе принятия решений способствует их правильному по­ниманию, формированию у работников чувства со­причастности, а значит, повышению исполнительской мотивации и, как следствие, последующей эффектив­ной реализации поставленных задач.

Кроме того, соучастие работников в управлении способно вызвать ряд других положительных эффек­тов, в том числе минимизировать конфликты между менеджментом предприятия и непосредственны­ми исполнителями управленческих решений. Сто­ит учесть, что указанное выше возможно только в случае реального участия работников в управлении компанией. Однако современная практика свиде­тельствует о «крайнем дефиците производственной демократии» [7] на предприятиях, капитал которых находится в собственности работников. Подтверждением тому служат заявления сотрудников народных предприятий «Кимрская народная фабрика имени Горького» и «Подольсккабель» об оппорунистическом, авторитарном поведении генерального директора, приводящем к значительному ухудшению социально­психологического климата на производстве. При этом тех, кто не согласен с мнением «главного управленца», вынуждают увольняться и продавать свои акции за номинальную стоимость [7; 8]. Подобные предприятия представляют собой своеобразные «пожизненные мо­нархии», которые надёжно защищены законодательно от «внешних посягательств» на власть генерального директора [8]. Решению данной проблемы будет спо­собствовать создание действенной системы «сдер­жек и противовесов» власти генерального директора. Можно, в частности, предложить:

  • отказаться от единоличного управления закрытым акционерным обществом работников, сформировав коллегиальный орган и предусмотрев возможность включения в его состав представителей трудового коллектива на постоянной основе;
  • закрепить ответственность за волюнтаристские действия для директора и членов правления на уровне устава предприятия и договора, заключае­мого между менеджментом и работниками;
  • ввести практику выкупа акций выбывающих работ­ников по цене, соответствующей стоимости активов компании (цена одной акции в этом случае равна стоимости активов предприятия, приходящейся на одну акцию);
  • создать для работников подобных предприятий систему непрерывного экономического и юриди­ческого образования с возможностью прохождения тренингов и обмена опытом [7].

Эффективность функционирования системы управ­ления в немалой степени зависит от способности объекта управления (исполнителей управленческих решений) к «оперативному управлению», принятию са­мостоятельных эффективных управленческих решений в непредвиденных ситуациях. Ситуационный подход к управлению бизнес-процессами необходим в усло­виях сложности, подвижности и неопределённости внешней среды, незнания топ-менеджментом деталей, личностных характеристик исполнителей и т. д., когда решения, принятые менеджерами высшего звена, не могут быть оптимальными и должны корректироваться в соответствии с реальными условиями. Кардинально улучшить ситуацию в управлении компанией возможно только при наличии высокомотивированных, лояльных, инициативных исполнителей.

Согласно общепринятой в теории управления пер­соналом точке зрения, наиболее высокая мотивация труда обеспечивается за счет чувства самоидентифи­кации работников с компанией, т. е. при условии со­ответствия личных целей работников и менеджмента целям объекта управления [9, с. 59]. В этом случае работники достигают личных целей за счёт разви­тия предприятия (наиболее общим примером может служить рост трудовых доходов и дивидендных вы­плат работникам в случае увеличения рентабельности предприятия). Формирование чувства самоидентифи­кации может быть обеспечено за счёт:

  • развития соответствующих элементов легитимной корпоративной культуры;
  • реального участия работников в принятии важных для развития предприятия решений;
  • наделения работников акциями компании, дающими реальную возможность участия в голосовании при принятии решений на общем собрании акционе­ров.

Максимальный успех при формировании чувства самоидентификации работника с целями компании достигается, если обозначенные выше мероприятия осуществляются комплексно. Также стоит учесть, что формальный характер такого рода нововведений произведёт резко отрицательный эффект и только усилит негативное отношение и скептицизм работников по отношению к предприятию.

Развитие творческой инициативы работников воз­можно в случае внедрения инструментов демократи­зации трудового процесса, управленческих практик, обеспечивающих относительную самостоятельность работников в процессе трудовой деятельности, а так­же их привлечение к принятию решений на всех уров­нях управления предприятием (см. рис. 2).

Рис. 2. Формы демократизации трудового процесса [10]

Таким образом, важнейшим условием эффективно­сти системы управления предприятиями, основанными на коллективной собственности работников, является её демократичный характер, определяемый за счёт осо­бого статуса работников. Авторитарные методы управления, злоупотребления со стороны топ-менеджмента, ущемление прав рядовых сотрудников способны при­вести к резко негативным последствиям: ухудшению социально-психологического климата на предприятии, слабой мотивации и, как следствие, низкой произво­дительности труда, что в итоге повлечёт за собой не­эффективное функционирование предприятия.

В контексте данной статьи стоит подробно рассмо­треть особенности управления корпоративной куль­турой компании как важнейшего элемента системы управления предприятием (см. рис. 3).

Рис. 3. Основные элементы корпоративной культуры предприятия [11]

В условиях сложности, подвижности и неопределённости внешней среды сильная, устойчивая и в то же время гибкая корпоративная культура является важным условием эффективности и адаптивности предприятий. Иными словами, именно корпоратив­ная культура «определяет способность организации к саморазвитию» [11], а также обеспечивает ей при прочих равных условиях стратегическое конкурентное преимущество.

Информация, публикуемая в научных исследованиях и СМИ, свидетельствует о том, что в организационной среде народных предприятий преобладают элементы «культуры начальника», для которой характерно со­средоточение «хозяйственной власти» в руках гене­рального директора, активное ущемление законных прав работников-собственников. В связи с особым статусом работников предприятий анализируемого типа такую культуру можно однозначно определить как негативную, тормозящую развитие предприятия, препятствующую активизации предпринимательских инициатив работников.

Специфике акционерных обществ работников со­ответствуют элементы, характерные для иных видов культур: партисипативной (основанной на принципах демократизма, приоритете интересов большинства при соблюдении интересов меньшинства), адхократической (для которой характерны предпринимательский дух, новаторство, готовность нести высокие риски, поощре­ние личной инициативы), рыночной (ориентированной на результат при поощрении конкуренции между со­трудниками) и предпринимательской (в рамках которой приоритет отдаётся получению максимальной прибыли и конкурентным отношениям) [12].

На современных российских предприятиях с участи­ем работников в капитале немедленной модификации должны подлежать такие компоненты организационной культуры, как «цели организации и конкретный вклад работника в их достижение», взаимодействие «началь­ник — подчинённый», способы решения конфликтных ситуаций, отношение к инициативности работников, ответственность [13]. В то же время реформируемый набор элементов корпоративной культуры зависит от специфики компании и в каждом конкретном случае индивидуален.

Результаты исследования позволяют сделать ряд выводов:

  • предприятия, основанные на коллективной соб­ственности работников, обладают огромным по­тенциалом по активизации человеческого ресурса, а следовательно, по достижению высокой произ­водительности труда;
  • главной особенностью системы управления на предприятиях анализируемого типа должен стать демократический характер взаимодействия между менеджерами и работниками, обусловленный осо­бым статусом работников-собственников;
  • учитывая актуальную на сегодняшний день проблему «производственной псевдодемократии», необходимо принять меры по предотвращению злоупотреблений со стороны руководства компании и нарушения прав работников, такие как формирование коллегиального органа управления с обязательным участием в нем на постоянной основе представителей работников, установление ответственности директора или членов правления за нарушение прав работников на уровне устава и (или) коллективного договора;
  • безынициативность, низкая лояльность предприя­тию, характерные для значительного числа совре­менных российских работников, их некомпетент­ность в вопросах управления могут быть нивели­рованы за счёт внедрения комплекса мероприятий, в том числе развития партисипативной корпоратив­ной культуры, привлечения работников к принятию важных решений и наделения их собственностью на капитал компании;
  • как свидетельствуют исследования, роль такого перспективного механизма саморегуляции («само­развития») предприятия, как корпоративная культу­ра, в настоящее время недооценивается, органи­зационная среда во многих случаях формируется стихийно, часто противоречит целям компании и, как следствие, тормозит её развитие; необходимо создать механизм формирования в компании ор­ганизационной культуры, адекватной её сущности, особенностям и целям развития (для предприятий с собственностью работников наиболее эффек­тивной представляется корпоративная культура с преобладанием элементов адхократической или партисипативной).

В целом можно заключить, что, несмотря на край­нее несовершенство с точки зрения применения «демократии участия» на современных предприятиях с участием работников в собственном капитале компа­нии, такая организационно-правовая форма обладает огромным потенциалом развития, реализация которо­го позволит внести значительный вклад в повышение эффективности российской экономики.

Практическая значимость выводов и рекомендаций, приведённых в данной статье, заключается в возмож­ности их использования при развитии демократиче­ских практик управления на предприятиях с участием работников в собственном капитале. Кроме того, даль­нейшее углубление исследований в этом направле­нии может способствовать разработке полноценного механизма формирования корпоративной культуры компании и внедрения демократических элементов в процесс управления человеческим ресурсом.

Литература

  1. Практикаменеджмента: Исследование McKinsey Global Institute. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста // Российский журнал менеджмента.
  2. Т. 7, № 4. С. 109-168.
  3. Темницкий А. Л.Пути становления эффективного работ­ника-партнера // Journal of Institutional Studies = Жур­нал институциональных исследований. 2011. Т. 3, № 1. С. 28-49.
  4. Зимина Т. В., Семененко В. В.Трансформация инсти­тутов собственности в пореформенной экономике / Ин-т экономики УрО РАН. Екатеринбург, 2006. 74 с.
  5. Титов С.Эффективность народных предприятий // Эко­номика и жизнь. 2010. № 22 ( http://www.eg-online.ru).
  6. Дятлов А. Н., Плотников М. В.Управление организацией. 2004 // http://ecsocman.hse.ru/text/19186664.
  7. Игнатьева А. В., Максимцов М. М.Исследование систем управления. М.: Юнити-Дана, 2000. 157 с.
  8. Рудык Э., Букреев В.Предприятия, управляемые трудом, в России // Альтернативы. 2006. № 2 ( alternativy.ru).
  9. Седов А.Какая «ФиГня» // http://kp.ru/daily/22513/
  10. Прошкин Б. Г.Мотивация труда: управленческий аспект / Отв. ред. И. П. Поварич; Мин-во образования и науки РФ; Федер. агентство по образованию; Кемеровский гос. ун-т. Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2008. 320 с.
  11. Кучина Е. В.Производительность и мотивация труда / Мин-во образования и науки РФ; Федер. агентство по образованию; Курганск. гос. ун-т. Курган: Курганск. гос. ун-т, 2006. 107 с.
  12. Луков С.Человек в зеркале организационных куль­тур // Биоэтика и комплексные исследования человека.
  13. № 7. Режим доступа: http://www.zpu-journal.ru/e-zpu/2010/7/Lukov/.
  14. Черных Е.Классификация типологий организационной культуры // http://www.corpculture.ru.
  15. Станкевич Н.Построение управляемой корпоративной культуры: Междунар. форум «Эффективное развитие бизнеса: инвестиции и люди» // http://www.hrm.ru.